中国媒介存在的问题的解决方案

发布网友 发布时间：2022-04-22 05:11

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热心网友 时间：2023-07-14 03:14

中国已先后批准组建了数十家传媒集团，这些传媒集团在加强产业功能、提高综合实力、优化资源配置以及扩大经营范围等方面，都做出了许多有益的探索和尝试，提供了许多宝贵的经验。与此同时，在中国国内传媒市场还初步形成了一批相对具有较强经济实力的主流强势媒体。但毋庸讳言，在传媒集团发展过程中也存在一些不能回避的问题，本文将对有关管理方面的问题作简要分析，并对解决问题的办法作一些探讨。

一、管理*

众所周知，产业发展与产业*有着很紧密的联系。中国传媒产业化进程的首要*就来自于*，*的局限伴生出传媒经营的其他方面的“先天不足”。

过去中国对新闻传媒使用的是行政管理办法。随着市场经济改革的不断深化，中国新闻传媒逐步由重视宣传轻视经营转变为在保证宣传功能的前提下向开发传媒经济内涵的方向发展。“企业化管理的事业单位”就是现阶段中国传媒所处状态的最好诠释。

但是现在*对于传媒的“双轨制”（企业化管理的事业单位）形成了两种倾向。一方面，传媒仍属国有，保持着原有的*属性，依旧承担着传统意义上*喉舌的角色，传媒肩负其社会效益的职能；另一方面，又把传媒推入市场的海洋，让传媒实现其经济效益的价值。传媒在这种管理*下，处于一种夹在宏观计划经济和市场经济中的“游离状态”。

传媒集团化经营在经济上意味着传媒资本突破单一的结构框架,向传媒连锁经营和多种传媒联合经营发展，甚至意味着传媒资本向其他行业流动。资本的这种流动,如果没有现代企业制度作为基础,非但资本的扩张性受到制约,而且资本的安全性也会受到威胁。然而,中国现行的产生于改革开放之初的“事业单位,企业化管理”的传媒机构定位,使传媒建立现代企业制度的愿望很难实现。

传媒本质上是信息业,信息产业集约化经营要求对信息产品进行深加工，传媒因此产生了能够比较自由地用不同媒体形式生产和传播信息产品的要求，在经营上，就要求资本在各传媒行业间的自由流动。但是，现在条件还不成熟。

从历史上来看，为了加强媒体的宣传作用，中国普遍采取“四级办报、四级办台”，媒体同时也在一定程度代表各地区的利益。各级行政机关由于利益分配的问题，使得重复管理的现象严重。媒体跨地区经营受到种种*。

中国媒体资产依旧属于国有资产，总体属于事业单位性质。媒体的企业法人地位无法确立，没有形成明确的利益主体，导致媒体缺乏利益驱动力。

现实条件下的媒体管理是向市场经济转型过程中的“阵痛”。中国对于媒体的管理是与当时社会条件下，考虑媒体的技术支持、*影响、经济推动而制定的。一旦社会条件发生改变，*的管理*必将发生变革。

1.深化*改革，借鉴国有大中型企业改革的经验，或实施国有资产授权经营，或进行股份制改造，权与利分离、采编与经营分离，给予经营部门独立法人地位，确立其明确的利益主体地位。

2.加强新闻法制化建设，形成具有可操作性的、明确的新闻法规，使*职能发生相应变化，*与媒体之间的关系成为法制条件下的监管者与被监管者的关系，弱化行政管理色彩，在给予传媒更宽松的发展环境的同时，防止媒体打“擦边球”。

3.宏观上规范媒体竞争市场，打破现有的媒体跨地区经营的*，用市场竞争机制取代地区利益，建立媒体市场退出机制，实现优胜劣汰、适者生存。

4.大力推进发达地区媒介集团化进程，建立实力雄厚的大型传媒集团，同时，通过股份制形式，由传媒集团介入不发达地区，加快不发达地区传媒的发展速度。

二、财务管理

近年来，中国传媒集团改革不断深化，资源整合力度不断加强，但相对滞后的财务管理体系带来的问题显得日益突出。主要表现在以下几个方面：

一是缺乏参与企业决策的意识和能力。传媒集团的财务管理大多还是“管家婆”的手段，主要进行事后结算工作。这与传媒现实发展中对于财务管理要协助集团管理层作决策的要求相去甚远。

二是预算制度形同虚设，资金管理有章无序。当前虽然很多传媒集团有预算制度，但是预算没有成为集团组织生产经营活动的法定依据，有章不循、随意更改的现象时有发生。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，占用不尽合理，挪用生产经营资金从事长期投资的现象，导致现金流量不平衡，支付能力不足。

三是内部多级法人分散占用资金。这是由于在传媒集团的形成和发展中，集团各部门分离，相对独立，各行其是，集团统一的财务管理机构没有有力地控制二级部门的“小金库”。集团下属二级法人单位多头开户，资金失控。资金使用效率低下，效益好的部门总想摆脱集团监管和控制，效益不好的部门又过度依赖集团。

四是监督、控制、考核不力。有的传媒集团对二级部门的投资融资、资金收支、或有负债及利润分配等重大情况没有完全掌握，加之内部审计制度不健全，社会审计受利益驱动走过场，造成财务监督乏力、滞后，资金跑冒漏滴现象十分严重。

解决以上问题，可以从以下几个方面着手：

1.实行以集权式管理为主、分权式管理为辅的财务管理模式。现在中国的传媒集团虽然具有了某种集团化规模经营的特点，但是总的来说，集团化还处于萌芽阶段，没有建立起真正的*公司*，下属二级法人单位对集团母体的依赖性较强。这就要求对资金的管理处于集团总体控制中，减少资金的浪费。要建立集团统一的资金结算中心，禁止二级部门多头开户。资金、投资、物资采购、收益分配及财务人员全部集中管理。可在遵守财务制度的原则下，适度分散费用开支审批权。

2.变“计划财务”为“企业财务”，使财务管理真正参与传媒集团的经营决策。传媒集团对外投资要注重效益性、安全性、整体性和合理性。集团所有投资都必须经过立项、可行性研究、论证、决策过程，在此过程中，财务管理要给集团决策层提供有效的参谋咨询意见。传媒集团财务管理要改变“守门人”的角色，变静态管理为动态管理，变“事后结算”为“事前分析预测”，强调事前的科学分析，预测今后若干年市场变化的趋势和可能发生风险的概率及投资回收期、投资回报率，给决策层提供依据。

3.建立完善的内部监督检查制度。首先要建立健全传媒集团财务管理制度，完善财务管理程序，提高财务管理的透明度；其次，要健全有效的内控组织体系，充分发挥内控机制的整合作用，防范道德风险与财务运营风险；要保证各项财务会计数据的真实性、财务处理的准确性和资金收支的合法性，通过完整的财务监管体系及时发现问题，堵塞漏洞。

三、人力资源管理

传媒的竞争，归根结底是人才的竞争。传媒管理者都清楚人才的重要性，但是如何发现人才，用好人才是一个复杂的问题。原有人事制度的弊端，*了传媒产业化的发展。

中国传媒传统的人事制度，采用行政机关的管理方法，实行行政级别制，容易造*浮于事，机构重叠，导致工作效率低下。事业单位的性质使传媒从业人员终身制、铁饭碗、大锅饭，员工的积极性很难调动起来。

随着市场经济改革的深化，传媒用人机制也随之发生变化。有的媒体建立起以全员聘用合同制为基础的人事管理机制，除了总编辑外，其他员工全部竞争上岗，优胜劣汰。这有利于迅速组建队伍，促进竞争和事业发展。但是这种机制的缺点也是显而易见的。

首先，这种制度还是属于试验阶段，它是更加带有一种类似于军事化管理的特点。由于主要高层还是来源于行政任命，这样的聘用制存在权力过于集中化的矛盾中，长期采用容易形成新型的官僚主义倾向。

其次，这种用人机制的变革“重前轻后”，还具有一定的短期效应。现阶段，中国传媒主要是招收大学毕业生和面向社会的公开招聘以及用高薪挖角的方式吸引人才。人才进入媒体后，缺乏有效的后续人才管理手段，基层人员流动性较大，真正有实力的中坚人才流失严重。

在管理的过程中，还沿袭着一种“文人办报”的观念，人才结构不合理。采编人员多，懂经营、懂技术、会管理的复合型人才少；通用性采编人员过多，专业记者少；过于注重工作经验，忽视“高、中、低”人员搭配。

在管理的过程中，过于强调竞争，忽视员工的工资、福利、职称、养老等方面问题，不利于拥有一支稳定的团队。

要解决以上问题，必须引用先进的人才管理办法——人力资源开发管理。

1.建立完整的人才管理体系。传媒新聘用的人才都是“新人”，他们面对的是一个新的工作环境，与之合作的是新的同事，相互的了解是更好发展媒体的第一步，建立员工手册是让新员工了解新的工作环境的最有效的方法，让所有员工熟悉职责和报酬，减少误解。

2.加强人力资源开发。对于人才首先要做到心中有数，把个人的优势充分发挥出来，擅长什么就做什么，科学地使用人才，避免人才浪费；同时，加强员工的技能培训，培养有技能的骨干力量，以现有的人员填补人才的空缺；制造公平的发展机会，打破大锅饭，消灭论资排辈的现象，大力提拔有能力的员工。

3.按需招聘，完善结构。招人的时候注意自身的需要，特别是注意完善人才结构。缺少技术人才就引进技术人才，缺少管理人才就引进管理人才。在人才储备上，切不可“一只脚长、一只脚短”。

4.明确规章制度。建立明确的竞争机制、激励机制和约束机制，使制度“透明化”，建立程序化工作环境，各司其职，避免整个传媒运作中的衔接中断。

5.完善“保健因素”的管理。如*、工资、福利、安全保障、人际关系等等。它们作为激励员工的辅助手段，能够促使员工安心工作，维护整个传媒人员的稳定性。

参考资料：http://blog.sina.com.cn/s/blog_4d46907601009wxm.html