绩效管理的常见失误,都有哪些?

发布网友 发布时间：2022-05-09 18:43

我来回答

共4个回答

热心网友 时间：2023-07-26 23:04

绩效管理为经营者最有效的管理手段；称绩效管理是建设一个伟大组织的全部秘密.话讲得非常绝对"最有效的手段"和"全部秘密"，可见绩效管理对一个企业和企业经营者的重要地位和作用。

可是国内的企业普遍绩效管理做的差强人意。国内企业绩效管理绝症高发的五个区域总结如下：

1、认知区

超过60%的企业绩效管理失败是一开始就失败了。认知问题一主要表现在：

l  对绩效认识错误：去考核态度、考核能力、考核创新、考核团队精神等等Sony就是这么被玩死的；

l 绩效管理的认知错误：PDCA做不全，全部精力去做绩效考核和发奖金，这种状况比比皆是；最典型的就是想了各种办法去发奖金，可是无论如何大家都不满意。

l 对绩效管理体系性的认知错误：对 “一个中心，两种机制，三大系统”不知道绩效必须要有适合其生长的“土壤”，结果前2轮效果不错，后面越来越差。

l 认知的统一性问题：认知不统一必然导致员工觉得搞这个是要扣钱，是要压榨和剥削我们。在这种局面下，如果公司没有主流的声音，绩效必死无疑。阿里巴巴绩效管理的成功就在于公司大力宣传形成主流了声音：实施绩效管理的目的是帮助员工成长，顺便实现公司目标。

l 认识层次不够：很多公司的CEO认为绩效是人力资源部的事情。没有认识到绩效是公司战略执行的工具，导致做绩效自己不参与。源头没有水，绩效必死无疑。

2、战略区

超过30的企业绩效管理失败是战略不清或者没有战略。具体表现在：

l 绩效是人力资源在干，高层没有参与，战略没有分解下达；

l 绩效指标各个部门根据自己工作实际自己定，指标跟战略脱节；

l 战略太多，某客户战略主题有23个，真不知道这样分解下去每个部门得有多少指标，工作重点究竟在哪里？

3、绩效指标区

超过50%企业绩效管理失败是因为绩效指标设定的问题，具体表现在以下几个方面：

l 绩效指标太多，导致每个人考核都很好，公司不盈利，不赚钱；

l 绩效指标不成体系，导致管理人员考核一般，员工考核都很好；

l 考核的指标不是公司想要的重点内容，跟战略脱节；

l 考核指标的评分标准问题，导致考核打多少分完全看领导心情和感觉。

4、管控区

超过70%的企业绩效管理失败是因为管控机制缺失。管控是绩效管理的重要机制之一，没有管控绩效管理必然“跑偏”跑偏的绩效管理必死无疑，这方面的问题主要表现在以下几点：

l 检查和反馈机制缺失；

l 检查只有不定时检查，最后必然变成不检查；

l 绩效会议与企业现行会议不一致“两张皮”。

5、激励区

超过48%的企业绩效管理失败是因为激励问题，激励问题重要体现在以下几个方面：

l 奖金发放依据仅仅是个人绩效，导致恶性竞争，互相不卖账，部门不配合；

l 说好的不能兑现；

l 考核标准总在不断的变化，可以因人而异，严肃性和权威性扫地

热心网友 时间：2023-07-26 23:05

对于很多企业来说，绩效管理是企业用来推进和实现不断的价值增长的有效工具。但在具体实施过程中，很多企业要么错用了绩效管理，要么将原本用来改进个人和组织绩效水平的工具挪作他用，使得绩效管理出现严重误区。常见的误区有以下几种，欢迎大家自检：

第一个误区：KPI指标导向

在企业当中，普遍存在KPI结果好，但企业和客户实际感知不好的现象，原因之一是很多人混淆了KPI指标与目标。其实两者是有区别的。

首先，KPI指标是对目标的不完全反映，不能以偏概全。拿E/M值人效指标来说，企业管控E/M值的真正目的，是希望人力资源部门把人力资源当作人力资本来管理，实现人力资本增值的目标。围绕这样的目标，人力资源要做的事情太多了，必须从战略人力资源管理的高度，面向企业可持续发展，去优化组织、匹配人才、完善激励、打造文化氛围等，扎扎实实地把人力资本增值给做出来。

但是，如果单纯地从KPI指标角度考虑，做事的方式就会大相径庭。比如，你可以把一些人力外包变成成本，E/M值就改善了，但没有为企业创造任何价值；一些新的业务领域，该投放的资源不投了，也可以改善E/M值，但牺牲了企业的未来，这就完全背离了企业的初衷。因此，企业要透过指标看目标，以终为始开展工作。目标达成了，指标一般差不了；目标没有达成，指标再好，也是虚假繁荣。

其次，一些指标型干部思想境界有问题。他们不是目标导向，而是指标导向，满足于短期指标好看，对问题、隐患和系统性风险熟视无睹，甚至不惜弄虚作假。真正责任结果导向的管理者，会懂得将KPI指标翻译成客户侧看得见、摸得着的目标、策略、举措和行动，落实到日常的业务实践中。只有那些不负责任的管理者才会干涸泽而渔的事情。

第二个误区：认为个人绩效考评结果呈正态分布

正态分布在多数企业里几乎是一种共识，但这的确是一个错误，很多企业强制考评比例，硬凑出一个正态分布，这是有问题的。个人绩效考评是对员工已取得的业绩和事先设定的业绩目标相比较后进行的分档，该在什么档位就在什么档位，该是什么比例分布就是什么比例分布，为什么要人为地扭曲大家的贡献，硬性输出一个正态分布呢？我们一定要清楚，所谓考评比例，其实是考评工作完成以后的统计结果，我们不能反过来，把它当成考评的输入条件。

第三个误区：绩效考评就是人与人比

应该说，各种比较在绩效目标设定的时候就已经进行过了。比如，在绩效目标设定环节，要和市场趋势比较，要和同行比较，要和同类岗位比较，要和过去比较。绩效目标设定以后，就只剩下绩效结果与绩效目标的比较，不存在其他比较。很多人不愿意去做细致的目标设定工作，将绩效考评工作简单化，搞业绩排名。每个岗位面临的情况不一样，排名不可能起到牵引效果。

第四个误区：无限放大了绩效管理工具的作用

企业有很多的管理工具，比如战略管理工具、领导力管理工具、项目管理工具等。这些管理工具也是各司其职，绩效管理工具只管绩效。

但是，很多人动不动就用绩效管理工具去实现其他管理目的，这在无形中就冲淡了绩效管理工具本身的价值。甚至有的企业把员工的日常工作全部用绩效管理工具来管理，对每个人每天的工作进行积分。

其实绩效是不可能毁了一个企业的，把绩效管理工具泛化使用，才有可能毁了一个企业。

热心网友 时间：2023-07-26 23:05

热心网友 时间：2023-07-26 23:06