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发布时间：2022-04-26 18:40
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时间：2023-10-21 13:27
实施集团化管控模式，分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而 各个产业单元又要放手让他们干，如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织*提出了新的要求。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前*公司管控模式研究的主要任务。
在集分权的命题下，集团化公司管理体系的顺利推进，关键还要看管理内容的创新。要按照*公司*，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收 益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理 责任到位。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工 作。在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核*，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价 值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个重点和难点。
毋庸置疑，中国经济的强大离不开超大型*巨头企业的培育和打造，而*公司管控模式的导入将强有力地推动集团企业平稳驶入快车道，占据更多的世界500强。
中国人民大学集团管控董事长课程认为普遍存在的集团管控问题：
1、集团战略协同和执行力差，没有形成规范高效的集团管理平台
2、集团管控模式滞后于企业发展速度，不能对业务战略形成有力支撑
3、集团管控模式与业务组合、资源和能力不匹配，危机潜伏
4、集团总部和子公司功能定位不清，权利边界模糊，职能交织，越俎代庖或出现真空
5、下属企业独立倾向强烈，诸侯文化，山头主义，有集团之名而无集团之实
6、对下属企业控制过度，面临总部多头指挥，缺乏活力，经营行为无所适从
7、子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去
8、，外派董监事管理缺位，不能有效体现集团总部对参股企业的决策意图
9、内部控制体系不完善，总部对子公司的管理漏洞很多，企业的运营监控和业绩管理缺失，制造经营风险
10、未能对子公司经理层实现有效的激励与约束，缺乏有效的战略牵引。
集团管控解决方案
1、在澄清集团公司战略基础上，分析集团总部资源与能力，设定对全资、控股子公司的管控模式
2、基于选定的管控模式，界定总部管理和监控领域
3、优化或重新设计集团总部的组织结构，界定总部各部门职能
4、将集团的主要运作程序化，建立总部与子公司运作接口的标准
5、设计职能管控制体系(战略管控、人力资源管控、财务管控等)
6、健全*公司治理结构，建立*公司管控的法律通道集团管理流程与管控制度的设计
7、导入经营计划管控体系，建立子公司业务管理系统，进行业务监控及偏差分析
8、导入人力资源管控体系，明确任免程序及规范的子公司经营者考核和激励机制
9、导入财务管理与审计体系，建立*公司集中管理的财务体系及责任追究制度
10、导入投资管控体系，规范*公司之间的投资权限界面划分
11、导入信息管控体系，统一公司整体对外形象，集中处理危机公关及重大公关事项
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