流程建设的什么原则要求流程建设应关注客户的需求与期望

发布网友 发布时间：2022-04-24 16:55

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热心网友 时间：2023-08-05 05:43

摘要一）战略导向流程架构规划不是基于现状，而是基于未来，要能够支撑公司未来3～5年的战略发展要求，具体而言体现在以下三方面：第一，确保流程架构与公司未来3～5年战略规划发展阶段及业务特点相匹配。第二，确保流程架构导向与公司未来3～5年战略导向相一致。第三，确保业务模式、管理模式满足公司未来3～5年战略发展要求。（二）端到端打通端到端流程是“从利益相关方需求出发到利益相关方满意结束”的一条首尾相连、全程贯通的活动流转过程。基于端到端打通原则做流程规划，要求每一个一级流程设计都必须是端到端视角的，即：始于利益相关方需求，终于利益相关方满意的一条完整的流程活动价值链条。通常企业在做端到端流程设计时，要考虑四类关键利益相关方：外部客户、员工、合作伙伴/供应商、股东，而其中最重要的利益相关方是外部客户。对客户而言，客户不关注企业内部流程是如何流转的，也不关注过程是如何执行的，表现有多优异，客户关注的是结果给他带来的价值是否达到预期，给他带来的体验如何。例如，订单执行流程，客户不关注单个下单环节、内部审核、计划排产、采购、制造、发货等过程，他关注的是企业是否能够在他期望的时间内把正确的产品交付到正确的地点。客户追求的是全过程的体验，对于MOT（关键时刻/接触点）的体验是否积极、正向、满意，只要有其中一个环节让客户体验不好，其他环节做得再好，对客户而言都是没有价值的，客户最终体验都是差的，最终会导致到客户满意度与忠诚度下降。很显然客户的需求不是某一个操作级流程，也不是某一个部门能够实现交付的，必须要跨部门、多条流程进行协同才能够完成，必须打通部门之间的壁垒，围绕统一的流程绩效目标，实现活动、责任、规则、目标、IT、决策、信息等的全程打通，通过端到端流程链条来高效整合资源，实现客户需求的完美交付。另一个非常重要的利益相关方是公司的股东。对于股东而言，他追求的是可持续发展与合理的利润，概括来说就是战略、经营目标的达成。所以股东不关注哪个部门绩效是否优秀，过程环节执行是否到位，他关注的是最终的战略、经营目标是否达成。所以面向股东的端到端流程，是“从股东需求（公司的战略目标）出发到最终的经营业绩达成”全过程打通的活动流转过程。通俗来说，端到端流程要追求最终的成果，而不是过程的成果，它的背后体现了P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（改进）闭环咨询记录 · 回答于2021-10-24流程建设的什么原则要求流程建设应关注客户的需求与期望一）战略导向流程架构规划不是基于现状，而是基于未来，要能够支撑公司未来3～5年的战略发展要求，具体而言体现在以下三方面：第一，确保流程架构与公司未来3～5年战略规划发展阶段及业务特点相匹配。第二，确保流程架构导向与公司未来3～5年战略导向相一致。第三，确保业务模式、管理模式满足公司未来3～5年战略发展要求。（二）端到端打通端到端流程是“从利益相关方需求出发到利益相关方满意结束”的一条首尾相连、全程贯通的活动流转过程。基于端到端打通原则做流程规划，要求每一个一级流程设计都必须是端到端视角的，即：始于利益相关方需求，终于利益相关方满意的一条完整的流程活动价值链条。通常企业在做端到端流程设计时，要考虑四类关键利益相关方：外部客户、员工、合作伙伴/供应商、股东，而其中最重要的利益相关方是外部客户。对客户而言，客户不关注企业内部流程是如何流转的，也不关注过程是如何执行的，表现有多优异，客户关注的是结果给他带来的价值是否达到预期，给他带来的体验如何。例如，订单执行流程，客户不关注单个下单环节、内部审核、计划排产、采购、制造、发货等过程，他关注的是企业是否能够在他期望的时间内把正确的产品交付到正确的地点。客户追求的是全过程的体验，对于MOT（关键时刻/接触点）的体验是否积极、正向、满意，只要有其中一个环节让客户体验不好，其他环节做得再好，对客户而言都是没有价值的，客户最终体验都是差的，最终会导致到客户满意度与忠诚度下降。很显然客户的需求不是某一个操作级流程，也不是某一个部门能够实现交付的，必须要跨部门、多条流程进行协同才能够完成，必须打通部门之间的壁垒，围绕统一的流程绩效目标，实现活动、责任、规则、目标、IT、决策、信息等的全程打通，通过端到端流程链条来高效整合资源，实现客户需求的完美交付。另一个非常重要的利益相关方是公司的股东。对于股东而言，他追求的是可持续发展与合理的利润，概括来说就是战略、经营目标的达成。所以股东不关注哪个部门绩效是否优秀，过程环节执行是否到位，他关注的是最终的战略、经营目标是否达成。所以面向股东的端到端流程，是“从股东需求（公司的战略目标）出发到最终的经营业绩达成”全过程打通的活动流转过程。通俗来说，端到端流程要追求最终的成果，而不是过程的成果，它的背后体现了P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（改进）闭环五）集成共享原则上，同一业务对公司而言只能有一个归口管理部门或岗位来设计统一的一套流程，它可以根据不同的应用场景进行差异化设计。差异化流程设计必须由该流程归口管理部门统一管理（如报归口管理部门审核），而不是各部门分头独立设计，否则就会造成流程制度野蛮生长，既增加了管理的复杂度，也导致优秀的管理经验无法实现共享与复制。例如，几乎所有领域都会涉及人力资源管理流程，如绩效管理、团队管理、培训管理等，人力资源管理流程应当统一由人力资源归口管理部门进行统一设计，可以考虑根据不同区域或事业部的需求做差异化设计，但这种设计要得到人力资源归口管理部门认可。这样做的好处是公司可以强化流程归口管理部门能力，提升业务流程设计水平，从而实现全公司各部门快速地将最佳经验进行传播与复制。为了确保企业的运营效率，简化管理工作，集*享是流程规划必须遵守的原则。然而企业由于实际业务需要，又不可能为了共享做到完全的流程标准化，必须要考虑根据不同业务场景进行适当的差异化。企业通常采取“顶层共享，底层差异”的原则来平衡流程设计标准化与个性化的关系，如图1-12所示。图1-12 流程架构差异化管控示意图越是处于流程架构的高阶，企业不同业务板块或区域越通用，越没有差异化，而越是处于流程架构的低阶，不同业务板块或区域的差异就会越大。根据实践经验，往往面向不同的业务场景（产品线、客户群等），通常对于一级、二级流程采取标准化设计，即一级、二级流程共享，在*、四级流程上进行差异化设计。（六）逻辑清晰流程规划的本质是一次管理建模的过程，是对企业管理思想模型化、结构化的表达，将管理体系过程模型化、结构化，以流程架构图的方式展现出来。通过流程规划实现管理体系模型化之后，可以达到管理体系模块化设计与优化，大幅地提升管理体系运营效率，增强管理体系的稳定性。流程架构不是简单地、随机地将流程从上至下进行分段、分级，这个分段、分级的过程体现了管理者的管理思想与思路。管理思想及思路不同，流程架构规划方式就会不同，其背后本质是管理模式及业务模式的选择。逻辑清晰的流程架构由于具有明晰的内在逻辑关联，能够很方便地、容易地被大家理解、接受与记忆，很容易被推广开来。