管一个企业究竟靠什么?制度?文化

发布网友 发布时间：2022-10-16 02:32

我来回答

共2个回答

热心网友 时间：2023-10-14 21:58

中国有一本奇书，叫《败经》。它不去论述唐宗宋祖的睿智伟大，却把历史上一息而过，为那些大人物们做陪衬的失败者们进行记录。仔细读来，种种原委，扼腕叹息，却更有一番意境。其实，任何一个事物的发展，都是若干种挫折磨砺的结果。只不过最后有人成功了，有人失败了。发明家爱迪生风趣地自嘲：我找到了一万种让灯泡亮不起来的材料，言外之意是下一种就会亮了。可惜历史是过眼烟云，没有办法给这些历史的失败者——在我看来，也许只是一次机会，一段延长的生命，他们就能写出更伟大历史来。
管理一个企业，亦是如此。如果去看它的成功之处，总是让人读来热血沸腾。然而成功和失败却根本是两回事。你让一个成功者去讲述他为什么能够成功，他能给自己找出一大堆理由，自己却未必知道什么是所谓的“决定性因素”。这世界上成功学和企业管理学很好写，只不过写者不知，编者不知，读者亦不知谁是谁非。与此同时，失败的案例，每个都有值得总结之处。任何人都避不开这些错误，企业家能做到避免失败，也许就是成功。
不懂得失败，不从事管理工作，是没有办法成功的，或许这几个字可以做以上的小结。是为小序，写在前面。
管一个企业靠什么？联想又是靠什么？回答这样问题的时候，成功的因素已经被关键化了。联想的发展是极快速的，虽然有过裁员的时刻，但整体来说联想的日子比较好过。这一方面归结于它强大的背景，同时更是管理有道。联想所代表的国家背景是不言而喻的，有国家的支持，作为一个中国的企业，只要不是混乱得夸张它是不可能一夜之间倒下的。 不过背景不代表一切，联想的管理，确实有其独到之处，全球前三的位置不是空白的膨胀——柳传志一直在强调的“文化”可以说是联想的生存之道。以文育人，以文化人，良好的组织文化，这正是联想区别于其他人之处——这也将是任何一个好的企业区别于一般企业的基本差别。
文化的概念非常广泛。甚至字典中给出的定义是“人类一切精神和物质财富总合均可成为文化”。所以，说起文化，它是真正无时无刻不存在，潜移默化着每个人的东西。以此推断，企业的制度，领导，其实也是文化的一部分。它们都构成了文化的一个方面。
制度重要，足够重要。中国几千年的“阳儒阴法”，其内核中法家的东西其实是占据了统治地位的。汉代以来，学者们让儒家登堂入室，实质上却是把儒家进行法家性质的改造，用严酷的刑罚来维持儒家所提倡的社会制度。这根本就是个法家的内核（这个“法”，从一定意义上可以理解为制度），儒家的外壳。对于任何一个管理者来说，制度都是基础。没有组织文化，尚可以等待建立；然而没有制度，那等于这个组织不能成为真正的组织（因为协作的需要，共同目标的实现，甚至信息的融通，其实都是靠制度来基本制约的）。这对一个正在形成中的组织更是有他的重要性。在联想的案例中是这样的：创业阶段——起步阶段——发展阶段。其中起步阶段中有一段叙述特别值得回味：
一切围着目标转就逐渐转变成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向
一个企业要持久，员工行为要规范，业务开展要规范，企业管理也要规范。联想向规则要“精准和效率”，希望人人都能够“严格、认真、主动、高效”，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范
比如用“入模子”来统一新员工的价值观，比如把总经理室的沟通演变成固定的“早餐会”
做事三原则：1．如果有规定，坚决按规定办；2．如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改建议；3．如果没有规定，请示的同时制定或建议制定相应规定”
这对于新企业，这是必然要经历的阶段。创业时期的文化，能把业务做起来，“从无到有”，这就是胜利。业务起来了之后，如果还是把“业务至上”，那么这个公司之多是个目光短浅为了蝇头小利追逐的小公司，与大企业是不沾边的。所以，“从有做大”，制度的基础性，第一性就体现出来了。
然而企业的发展是一种动态的样式，正如管理学发展的历史一样。标榜着科学管理的泰罗，却未必能得到管理的真谛。一切科学化，规则化（其实就是制度化），是管理学首要解决的问题，然而忽视“人”这个最基本因素，必然会遇到发展的瓶颈。并非否定泰罗的贡献，他的伟大在于他让管理成为一种可以测量的科学。然而真正的管理，却是要考虑人的心理、行为因素，这就是管理学后期的“梅奥和罗特利斯伯格”们，他们所提倡的“组织行为学”，才更代表了管理学的方向。其实在我看来，管理学的发展，也已经到了考虑组织文化的时候了。
在联想的案例中，有这样的几段话
“当公司越来越大，部门越来越多的时候，联想讲得更多的变成了团队意识，告诉大家“小公司做事，大公司做人”的道理
多讲支持，提倡互为客户的理念；要求各部门和层次之间互相配合，资源共享。提出并实行‘称谓无总’，倡导‘平等、信任、欣赏、亲情’的亲情文化。
从尊称‘老师’，到敬称‘老总’，再到俗称‘元庆’，联想对其掌门人的称谓历经了三大变化。
柳传志说，西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。联想要以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。‘主原料’还是要规范”
制度诚然重要，但当组织发展到一定程度时候，“正式组织与非正式组织”，“显规则和潜规则”开始盛行，制度的第一性就受到了质疑。在联想案例中，制度和规范化已经不是影响组织效率的直接因素了，联想的人员开始需要一种能在心理和行为上都能够认可的东西——毕竟，人不是机器，人有人的特点。他们需要的东西，就是文化。文化对于人的影响，远远超过制度的影响。一个组织的文化样式，直接决定组织是否能够生存，或者发展壮大，这话并不为过。而联想进一步强调的，是在文化框架内的“规范”，这一规范，其实已经成为联想提倡的组织文化的一部分了。
在中国，华为倡导狼文化；在美国，微软倡导精英文化；在日本，每个大公司都倡导“公司是家”文化，这些都是典型样式的组织文化。一个生存在华为的人，如果他不能够夜以继日，加班加点，完成超越自己的任务，那么这个华为员工首先自己会深深地自责。如果华为工程师的办公室里面没有方便床，这个人简直就是华为的“另类”。当一个员工被同化成这种程度，这个公司怎么可能不成功？这就是文化力量所在。
从联想案例的开始，柳传志一直想表达的就是这个观点：联想的成功在于文化（包括制度文化和组织文化）。我想，这是任何一个成功企业家都会发出的共同的心声。
至此，我回答了这个问题：管一个企业初期会靠制度，但成熟之后一定靠文化。如果要定一个分量的轻重，管理一个企业，靠的是文化。
然而，制度和文化这类东西，却不是自行建立起来的，它需要领导。同样规模的企业，有的成功，有的不成功，很大一部分受领导者们（或者决策者们）的胆识和气魄决定。一个卓越的领导者，最大的特点是“始终有办法让下属相信，跟着他干一定能成功”，而一个做被领导者应该明白的是“确立领导地位就是争取追随者”，于是他更了解“仅仰仗职权对下属施加影响的领导终将成为过去。真正的领导必将对应着一批心甘情愿的追随者。没有追随者的领导，所剩下的无非是用一官半职吊吊别人的胃口”。这段话我自觉字字珠玑，不忍修改，因为他道出了领导的真谛。
一个成熟的企业，它的制度和文化方面无处不透露出领导者的讯息。一个好大喜功的领导者，组织文化中一定有着做表面文章的空气。很多员工，他们想尽办法讨老板的欢心，组织自然不会壮大。一个正直、实干的领导者，他的员工中自然也会出很多同等类型的人，那么这种组织文化就成了企业制胜之道。在管理学中，“垂直影响”明显优于“横向作用”，说的也是这个道理。企业领导人的性格，很可能成为企业的性格。企业领导人惊天动地的魄力，也就成为下属们无穷精神力量的源泉。
联想的领导可谓成功，从柳传志对于领导的阐释来看，他走的是大道，非常明白领导的含义。他把领导内化为联想的性格，从此就可以看出联想的不凡。当然，除了在人力的问题上下功夫之外，柳先生也是一位企业家，投资家，甚至技术专家。这样全能的领导，在中国实在凤毛麟角。而经过多年的打拚，从对于贸易的理解，到做公司品牌，获得更多的追随者，然后放手把企业交给下一代，可以说联想的成功，其实也是一种必然。
中国的企业，尤其是民营企业，领导人总是企业发展的瓶颈。一方面，当民营企业家小有所成之后，认为自己的成功就是唯一的经验，不相信科学的管理，充满了“小家子气”。这样的民营企业，势必成不了气候；另一方面，有一些远见的民营企业家，虽然敢放手给专门的职业经理人，却在处处形成制肘，让职业经理人望洋兴叹，有才无处伸展。而那些靠打业绩出来的民营企业家，由于自身知识的滞后，理念的陈旧，纵使身上有一些美德，却难以兴百年基业，原因也是如此。
当然，之所以这样，和中国千年来的文化是分不开的。儒家制度，宗派主义，“中庸之道”，传统经权观，破坏性思维等等一系列问题，都在制约着发展。这不可避免地提出另一个问题，变革。然而，变革之艰辛，并不是每个企业都能做到的。能够做到变革这一目的的，只有少数企业中的佼佼者，而他们正在引领着中国的潮流。而更多的领导者，只能保持企业的运行，可以想象企业的发展必然要走进一个死胡同。这个时候，应对变革，他们现有的能力，能指挥这样的战役吗？
所以，如果问领导有多重要。我的回答是：企业中，领导是第一决定因素。企业需存在，靠制度。企业的管理，靠文化。然而企业的存亡和百年大计，首要是领导。领导将决定现在中国企业的现状，在文明程度现有的水平，领导的第一位正是中国的实情。

热心网友 时间：2023-10-14 21:58

管理企业制度是必要的涉及到管理原则。前期是靠制度来约束提高员工执行力。企业文化在制度中也是可是可以体现出来的，企业文化对员工是无形之中的影响和约束，同样具有约束力，这就要看你的企业文化是不是深得人心。