如何量化软性绩效指标

发布网友 发布时间：2022-04-23 14:56

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热心网友 时间：2023-07-03 14:35

　　量化软性绩效指标：
　　1、目标管理法
　　2、相对比较法
　　3、绝对评价法
　　4、描述法

　　具体如下：
　　1、目标管理法
　　目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。

　　目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。

　　在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。

　　2、相对比较法
　　①序列比较法
　　序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

　　②相对比较法
　　相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

　　③强制比例法
　　强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

　　3、绝对评价法
　　①目标管理法
　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

　　②关键绩效指标法
　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

　　③等级评估法
　　等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

　　④平衡记分卡
　　平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

　　4、描述法
　　①全视角考核法
　　全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种*度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

　　②重要事件法
　　重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

热心网友 时间：2023-07-03 14:36

可以说，没有考核，制度便形同虚设。那么，企业在绩效管理中应如何设置人员的关键绩效指标呢?如何确定关键绩效指标?明确企业战略和业务重点，形成企业级的KPI后，就需要把目标分解到各个部门和职位，形成明确的部门KPI和个人KPI。这样，个人与部门目标同公司的战略目标紧密相连，上级主管的计划，就是下级人员的主要目标。每个人都有明确的关键绩效指标，这就杜绝了无事可做、工作无主次的局面。需要说明的是：分解到个人身上的公司战略目标是一个动态目标，依据具体情况，每年或每季度都可以变动。职务分析：可以明确测量的过程目标需要注意的是，根据企业类型和发展层次不同，三类工作划分和关键绩效指标设置也会相应变动。如培训下属，对管理者来说在初创期属于应该做的工作，但企业发展壮大后，又成为必须做的工作。特殊任务：不能忽略的目标在KPI设置中，业务目标是很容易量化的：如营业额、成本、客户开发等。而一些职能部门如办公室、后勤部等反映人员态度、综合能力或团队合作、沟通能力等各种"软目标"是很难量化和考核的。而这些工作和目标对企业的发展又非常重要，如果搞不好，如由于职能部门KPI难以量化、考核项目少，常在绩效考核中得高分；而业务部门工作好测量，扣分项较多而使得考评分数常常很低，这样将极大挫伤业务人员的积极性并影响部门团结。因此，职能部门KPI和"软目标"一定要通过转换，用其他容易测量的指标来确定和考核。通常的转换要素有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素还可以用更具体的指标来细分，同时有相应的考核依据来衡量结果。以企业安全主管人员为例：平时的抓安全、促生产工作，由于KPI不好设置，考核往往成为形式，通过四要素的细分转化，他的关键绩效指标就很容易量化和考核（见下表）：在关键绩效指标的设置中，经常会出现一些问题：如没有突出重点，指标有几十条之多；指标设置重叠，常常从不同角度对同一个指标描述；指标设置理想化，没有针对企业的实际情况等。因此，关键绩效指标的设置通常选择少的重要项，适中项目数是3-7项。因为目标太少就缺乏全面，太多过于繁琐，难于分清轻重缓急。通过对关键绩效指标规范整理，设置不同的权重，形成统一格式的书面文件，这就是目标管理卡，它是绩效考核和薪酬设计的基础性工具。【返回顶部】【关闭窗口】