如何做到有效授权的三大要素:法律、经济、跟踪

发布网友 发布时间：2022-04-29 20:23

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热心网友 时间：2022-06-22 09:14

授权的监督和掌控，首先法律上肯定不能碰；除此之外就是经济，经济就是核算不核算；第三就是跟踪，任何绝对的权利就一定产生*，这是肯定的。
授权和不授权跟人的性格和价值观是密切相关的。若认为一个人是可信任的，这是一种做法；认为人是不可信任的，这就是另一种做法，这个度怎么把握，是由人的认识来决定的。我们受的教育是，你对我信任，我就会更有负责，把它运用到企业，我对你越信任，你应该对我越负责。
授权还是不授权，第一，取决于老板的价值观；第二，取决于企业的现状，有没有可以授权的人这很关键，如果连可以授权的人都没有，随便授权会打击你的自信心。同时企业还要建立一整套的约束机制，让人偶尔有个念头觉得是不那么容易实施，让个人和企业都朝着正确的道路走。
授权的监督和掌控第一是法律，第二是经济，第三就是跟踪。首先法律上你肯定不能碰，因为绝对不能带来对企业、对老板毁灭性的风险，除此之外就是经济，经济就是核算不核算，这个事能带来多少利益和可能产生多少危害之间要算个账，这是更精细化的管理。第三就是跟踪，任何绝对的权利就一定产生*，这是肯定的。

在实际工作中，经常会出现下级给上级布置工作任务，不但布置工作任务，还会定期地对上级进行追踪和检查，把实际的工作程序颠倒过来的现象，这一现象称为“反授权”。
1.“等待工作”的下属
上级每天扮演着“救火队员”的角色，忙得不可开交。究其原因，很多下级把在工作中遇到的问题连绵不断地输送给上级，结果下属没有任何压力和负担，所有的结论都等待上级审批，总是处于“等待工作”中。
2.解决“问题猴子”
下属怀着很虔诚、尊敬的态度把原本自己的工作职责推给上级来做，并以吹捧之词获得领导的帮助，因而造成了领导有忙不完的事情，这是很常见的“问题猴子反授权”，不是领导交给下属任务，实际上是下属给上级派发工作任务。
上级
面对这种反授权的时候，领导需要让下属做的三件事：
第一，思考、讨论；
第二，做三个以上的方案；
第三，对三个方案有很好的比较和评估。
下级
作为下级，不要让你的上级做“选择题”，不要让他们做“判断题”，更不能给他们做“简答题”。而作为上级，不要为下级起草稿件，不要替他主动提议，不要帮助收集材料，不要自动提供协助。

拥有正确的授权态度是成功授权的必要条件，是工作中取得下属支持的保证。
一般而言，授权的态度主要体现在四个方面：
1.尽量放手
授权者要尽量放手，减少不必要的干预，提升勇气，敢冒风险，静等奇迹。
2.显示信任
首先，授权者要显示出对下属充分信任，这样才能促使下属全力以赴；其次，在出错时不推卸责任，维护下属的合法利益。
3.永远支持
即使下属犯错，甚至是造成了严重的后果，授权者也要支持并把责任承担下来，同时尽快找出错误的原因并及时更正。
4.取得承诺
将任务、权力和资源都委托给下属是对下属的信任，下属也应该对任务、权力和资源负责。所以授权时要取得下属的承诺，而且必须是书面承诺，或称之为责任书，明确规定各种情形的处理办法。

授权离不开激励，但也需要注意激励的方式。想要使激励得到有效的作用结合马斯洛与赫茨伯格的理论，提出以下适用于授权的激励方法。
1.因人而异
要想有效地激发一个人的工作热情与潜力，最好的方法就是提供他最迫切需要的东西或满足他最急切追求的目标，这是所有激励理论的共识。每个人的需要和追求不同，并且有明显的层次性差别。处在越低的需要层次，对物质性的利益追求越多；越往高层，对抽象的人格性价值追求越多。
管理者在对员工实施激励之前，首先要对员工的生活状况及心理状态有一些基本了解。生活窘迫而理想不高的人，工资奖金或福利待遇的提升就可起到激励作用。对于生活并不窘迫，且怀有较高才能、胸有大志的人，所在乎的并不是能挣多少钱，他们需要的是地位、荣誉、独立性、成就感以及他人的尊重，这些就构成了激励他们的因素。不要对所有人都采用同样的激励手段，对一些人起到作用的激励，对另一些人可能会荒唐而可笑。
2.提供信息支持
最基本的激励就是让员工切实感受到正在为他们的工作提供帮助，并且投入了相当程度的关注。当员工需要资金和资源时慷慨相助，时刻让员工感受到上级正在为他们搜集情报信息，时刻准备为他们献计献策，这会对员工的心理造成极大的触动，从而使员工更加愿意为了完成授权的工作而努力，从而增加工作*。管理者的帮助不一定能够对工作进展起到决定性的作用，然而却能对员工树立良好的工作心态起到至关重要的作用。
授权本身就是一种双向互动关系，管理者采取积极的姿态，能够让受权者感受到自己工作的价值及受到的尊重，这就是激励的本质所在。
3.让下属了解工作的挑战性
下属如果是一个有着长远目标追求的人，管理者在授权于他时，应该让他明白授权工作所具有的挑战性及其对于组织整体的影响。必须让下属了解他可以通过授权工作学到什么，得到什么；明白这次授权可能是为以后承担更有挑战性的工作提前所做的准备，接受这次任务将为他们的进一步成长提供更多的机遇。

授权与激励的方法：
①因人而异；
②提供信息支持；
③让下属了解工作的挑战性；
④让员工参与决策；
⑤及时肯定和表扬。

4.让员工参与决策
参与管理之所以被认为是一种有效的激励方法，在于它能够让员工感受到自己在组织中的地位和影响力，以及在组织中的重要性。
组织中人为划分出来的管理层级差别必然会造成个人心理上的等级观念，处于被管理地位的员工往往会觉得自己比上司低一个等级，在组织中处于无关紧要的地位。所以他们难免有自卑感和消极情绪。
通过参与管理让员工进入管理决策层，与他们的上司平等对话，共同做出决策，则可以淡化这种等级观念，使他们明显感受到自己的地位和影响力的提高，从而受到激励。
5.及时肯定和表扬
下属犯了错误，最好不要张扬，在私下里解决，这样会给下属带来安心的感觉。而如果下属取得了巨大成绩，则一定要及时并公开地表扬，使下属感到欣慰和鼓舞。人都渴望能得到别人的肯定与赞赏，对下属成就的公开表扬能起到非同一般的激励效果。
激励员工是一门博大精深的学问，管理者需要多学习一些激励方法，多了解员工的需要，灵活运用各种激励手段，使激励员工的努力能得到员工的反响和共鸣，切实起到激发员工工作热情的作用。

热心网友 时间：2022-06-22 09:14

授权和不授权跟人的性格和价值观是密切相关的。比如说，你认为这个人是可信任的，这是一种做法，你认为人是不可信任的，这就是另一种做法，这个度怎么把握，是由人的认识来决定的。 我们受的教育是，你对我信任，我就会更有负责，把它运用到企业，我对你越信任，你应该对我越负责。我创业初期在1995、1996年期间，我也觉得签字很麻烦，就对我的部门经理把签字权下放了，授权上来说签字权下放是最大的授权，结果不到一年就出了很大的问题，当我隐隐约约发现这个问题的时候，几个部门经理就相继提出了辞职，后来我想这个事情的责任肯定在我。 我觉得我的教训是：没有找到一个非常可以信赖的人，所以2000年我就去学习心理学，了解人，希望可以找到一个可以信赖的人，那就是管理型人，例如鲁迅和*一样的人，他们是眼里容不下沙子，找这样的人给你当管家你才可以真正的放权，所以说授权和选人关系很大，而不是遇人。从2000年到现在，我们公司就没有再出现过这样的问题，我现在还是不签字，但是运行非常好，我既是受害者，也是受益者。 但到底是授权还是不授权？我认为第一取决于老板的价值观。第二，取决于企业的现状，有没有可以授权的人这很关键，如果连可以授权的人都没有，随便授权会打击你的自信心。同时企业还要建立一整套的约束机制，让人偶尔有个念头觉得是不那么容易实施，让个人和企业都朝着正确的道路走。 我遇到过很多这样的问题，我们公司的几个经理也不是没犯错误，也不是所有的事情都做的非常好，但是既然你选择了他，就让他积极的去做。只要他是真正为了公司，在授权的过程当中要允许他犯错误，他不经历这些事情肯定不会成长。另外，授权后把董事长、总经理的精力解脱出来，还会创造更大的价值。所以，我觉得要让他尽情的去试，我们很多员工有可能自己做了很大的努力，但是结果没有成功，我认为这可以接受的，如果因为你这一次没有成功你就把他开除或者怎样，我相信下一次是你授权都不会有人愿意接受。 对于反授权我们是明确反对的，因为老板不是你的智囊，不是你的秘书，总经理也不是你的秘书，让你去做这样的事情，这样不行，那样也不行，我们要求每个人在请示时一定要拿出自己的方案，比如说我建议这样做，有一二三的步骤，这样领导只要点头或摇头就行了。 当然，如果我把一个事情授权给一个人，但是在做的过程当中总是令人不满意，这个时候我会取消授权。 总而言之，我觉得授权的监督和掌控第一是法律，第二是经济，第三就是跟踪。 首先法律上你肯定不能碰，因为绝对不能带来对企业、对老板毁灭性的风险，除此之外就是经济，经济就是核算不核算，这个事能带来多少利益和可能产生多少危害之间要算个账，这是更精细化的管理。第三就是跟踪，任何绝对的权利就一定产生*，这是肯定的。 举个例子，有个很有名的故事是一个学校的图书馆失火了，但是有一个学生把图书带走了，成为了图书馆的最后一本图书，当时学校就在考虑是表彰他，还是惩罚他，因为校规规定图书馆的任何一本图书是不允许带出图书馆的，但是他却偷偷带出去了，最后这个学生被开除了。当时这位校长说了一句话，我宁愿让制度来守护我的图书馆，我不希望因为留存两本书而破坏我的制度。 还有，一定要通过跟踪对你的决策、授权进行评估。我觉得如果能把这种意识和概念贯彻到企业去，这是非常重要的，因为我们面临的决策、面临着授权，老板每天基本都面临这两件事。你的决策评估的可能会比较多，但是授权评估的比较少，对你的授权应该如何评估？我们给一个人授权，就说这个人可信，可信就是交给他的事情能办的*不离十，至少会不给我捅大娄子，我放心。有的可能是交给你一件事，可是你老出问题，不是这的问题，就是那出问题，后来信任就会越来越少了，这也是一种授权的评估。 想把一个组织做好，仅仅从授权方面来谈可能不够，还要完善一个很重要的流程，这环节当中，可授权的人就会增加，如果没有流程可授权的人就会很少，全靠经验，成本也高。 过去我们搞一个IT论坛，大家都在讲河南IT的企业，找出来优秀人才只能找出一把手，就已经占60%到80%，能找出来两个的，相对来说是比较少的，能占到十几百分之就是不错的，能找到三个的，就是少之又少，能找出来五个，大家算了算，寥寥无几。所以说企业要授权肯定要能找到可授权的人。流程非常清晰，这样话的对人要求就会低，可授权的人就会增加，如果没有流程，可授权的人就会减少，因为这其中经验会变得会很重要。所以，有人读一辈子企业管理也搞不好企业，因为企业是根据发展阶段、人员状况、产品周期来摆正位置而完成管理的。 授权以后的结果不符合要求，这种情况在企业的成长过程当中肯定是有的，有多种情况，最差的情况是本身有意而为之，因为这样对"我"有利；第二种是能力不行，第三种情况不可控的问题，这和人品、能力都没有；第四种情况就是自己能力的大小。 对第一种情况肯定要追究责任，授权的事情是有责任的，该怎么做就怎么做，甚至付诸法律也是应该的。其中最关键的一点是，不管是对结果的评价还是对人的评价，我们只能考核可控的，比如说出现了天灾人祸等因素，虽然出了问题你有责任，但是这样的问题和你是没有责任的，所以，这一点作为领导一定要非常清晰。 另外，就是关于能力的问题，授权做得好的一定要有奖励，我们每个星期都有早会，早会就是为了奖励，奖励一周以来各方面取得的成绩，不管是销售、营销、研发、行政还是财务，只要取得了超出预想的成绩，能够引领大家向你学习的成绩我们都奖励，所以每周的早会大家都很期待，基本上是一个奖励的会议，我授权的事你做得很好，我就要奖励。