描述领导对职工的关心作文800个字
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发布时间：2022-04-29 03:46
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时间：2023-10-09 17:06
如果你是领导，那么你需要培养一种特殊的领导艺术，以此来激发员工的积极性，使他们做出创造性的贡献并培养他们独立解决问题的能力。
建设一个优秀的团队，是一件非常困难而重要的事情，激发他们的热情，挖掘出每一位团队成员的聪明和潜力，并将他们协调起来是一个成功领导必须具备的一种能力。
怎样才能激发他们的聪明才智和潜能?首先应是团队内部建立一种和谐的伙伴关系，唯有建立起真正的伙伴关系，才能将上下级的距离拉近，避免出现对立局面。如果身为领导仍然坚持那种“阶层，权威”的态度，自然无法与下属融为一体，更难借下属的力量去推动工作。
建立和谐的团队
第一：尊重每一位员工。
因为尊重是员工最根本的需要，希望得到别人的尊重也是人类基本的需求之一，满足员工被尊重的*，并承认每一个员工的成就使每个人的尊严和价值得到认可，他们的积极性才会被调动起来。
第二：授权，授权给员工是领导份内的工作。
现实中有很多领导表面上将工作交给下属处理，实际上在以后的工作中对下属的工作横加干涉，如此一来下属获得仅是形式上的授权，而实际上则是员工的创意处处受*，无法发挥主观能动性，心里头的滋味不好受，那样无法达到授权的目的，更无法激发他们的潜能。
身为领导要有“泰山崩于前而不乱，无故加之而不怒”的素质，敢于授权比自己高明的下属。授权也是一种基于对员工信赖的表现，这样使员工感受到领导的尊重及重视，并有助于建立团队内部上下级的信赖关系，授权后尽量要少“管”多“理”，因为领导管的越多下属就丧失越多发挥创意的机会。同时领导的*强势作风，势必会导致下属心理产生负面情绪，进而影响工作质量，领导也会被终日的琐事所困，反而决定不了大事。反之领导对下属进行疏导性工作，下属的积极性被充分的发挥出来。
三：关注结果和生产率而不是出勤记录
你在管理领薪的知识员工时，除非有与服务客户相关的全时问题(例如，当客户电话咨询时要提供足够的技术支持)，你几乎不能有严格的上下班时间。而不是设定一个清楚的目标让你的员工必须达到每周40个小时的工作时间。也不会要求他们必须准时出席重要的会议以及在团队的工作时间期间能够找到。
当需要时，你应该为他们提供远程进行工作的工具。允许他们自己管理时间。这传达的信息是你信任你的员工。如果你不信任你的员工，那是另外的问题。在你信任他们之前，运用向上管理的方法或者下一次时运用向下管理。
四：合理安排员工的岗位
确保恰当的人在恰当的岗位上。如果你在管理一个已经处在适当位置的团队，这更加重要。观察团队中的所有人才，如果改组你的团队将会使你们有更大成功的机会，那么就改组团队组合。
如果你认为他们的才能确实适合在另一个角色中做出更大的贡献，那么不要仅仅因为他们在一个位置上作了很长时间，就一直让他们处在这个角色中。这时，员工可能也不愿意进行工作变换，所以你要努力说服他们这种改变是为了他们最大的利益，也是为了公司的最大利益。
五：分配给员工感兴趣的项目
使得员工处于合理位置的另一方面是发现他们真正感兴趣的是什么并察看是否分配给了他们能够发挥他们最大热情地工作角色。有时，这意味着需要将他们放一个并没有多少经验的领域。
但是如果他们以前的工作使你确认他们能够胜任那个工作，这样做是值得的，因为这将会激发他们学习和提高的*。一旦达到一定的程度，这种*将会变成创新和提高的强大动力。
六：给最优秀的员工提供最大的机会
当你拥有一个可以推动你的组织向前发展的机会时，这时你需要认真考虑谁是最合适的带头人。除了发现拥有工作需要的才能的人或对这个主题感兴趣的人外，你还需要查看那些人拥有一个成功的纪录。
机遇只会偶尔出现，而且很容易失去，因此即使可能意味着要某人放弃某项重要的事情，也应该给最优秀的员工最大的机会。
七：在远大目标和现实目标之间寻求平衡
通过设定远大目标以及要求员工负责的报告他们的工作进展来形成良好的业绩文化。但是目标不能设定的太高以至于员工们落后并感到他们永远不可能实现这一目标。
相反如果目标合理，他们将会不断努力去实现。这意味着你需要不断的重新评估设定的目标(至少每个季度进行一次)以决定是否需要降低要求或设定更大的目标。
八：知己知彼多层面打造
主管要做到做好这些，首先要了解自己的团队。这种了解不是粗放的或是概貌上的了解。而是要对团队中的细微末节和每一个人都要有所了解。这就是知彼。就整体和总量而言，知彼就是要摸清家底。但这还比较笼统，必须进一步细化。应从生活起居、思想情绪，敬业精神，多方位了解团队中每一个人的具体情况，掌握其潜能和可塑性有多大。然后再分别针对各自的特点和不足提高、发挥、改进、再提高，使其对每一个人的打造具有个性化，重在个性创造和个性发挥。这是一种理性的行为管理过程。必须内外因相结合，把握分寸，恰到好处。要营造一个人人都有自我提高意识和要求的氛围，这样外部的拔高就更凑效了。
知己比这更重要。只有明白自己在指挥、调动、管理团队上有哪些优势和不足，才能明白团队需要我如何，我要求团队怎样。同时还要清楚自己的优势，给团队的滋养上能否使其强肌壮体，养份的输出会不会断路。知道了这些之后该怎么办?既然你选择了团队，也意味着大家选择了你对人对己都要负责。你的能力和素质将与团队的兴衰紧紧的联系在一起。当现状和形势的发展需要你提高的时候，如果仍停留在原来的位置上，那对团队是一种拖累。久而久之团队会唾弃你。古人云：一将*累死千兵。指挥有术，调动有方那才会战无不胜攻无不克。
知己要敢于解剖自身，由挑战自我到战胜自我。这种紧身旨在自我打造自我拔高，努力使自己再上一个平台。给队员以有一个新感觉新形象，那么你的指挥和激发才具有号召力。
九：理顺激发潜能的通道
团队的积极性被调动之后，不能有高枕无忧，一劳永逸，坐享其成的想法。不仅要抓住它，而且要进行引导，一鼓足气，形成合力，乘势而上。如果稍懈怠，已激发出来的那股势头，将误为时机不成熟或找不到最佳释放的方式，在不经意中跑冒滴漏，或人为蒸发和消耗。等到你发觉时已锅冷米生。除了这之外，还会有一些制约，阻碍其正常发挥的负面因素冒出来。如果这两种现象纠集在一起，很快又能迫使团队归于沉寂。因此理顺激发潜能的通道十分关键。
1.理顺的必要性在于，因为激发潜能并非单纯是个体行为。它需要在人气上相互激励，相互带动，相互影响，整体上呼应，形成气势，环境上得到确保和呵护，宏观上进行推助，才能得到充分发挥如果环境芜杂、滞塞，会直接干扰和伤害其正常发挥。甚至导致先开早凋，最后是满园萧条的局面。
2.怎样理顺是一项细致而又复杂的工作，但并不是牵牵拽拽，东推几下，西拉两把三拳两脚就完工。首先要看到梗阻出在哪里。怎样去理去顺，才能尽快通畅。不要等到被激发出来的热情受阻遭挫原气大伤，甚至已再调动无望才临时抱佛脚。其次，还要考虑到还有哪些部位与环节可能生枝出杈，治标治本两手抓。从根本上确保环境和谐的稳定性，持久性。
3.把好理顺的质量关。谨防其实环境并不顺，但自我感觉顺，或怕麻烦，怕碰硬，索性放任，于是便“顺”而不理。有些虽然理了，但却理后仍不顺，却不再去顾及。长持下去越拖越不顺，到头来想理也理不顺。最后将束缚得团队想干什么也放不开手脚，更甭提激发潜能了。
4.不要看轻局部的不顺和暂时还危害不大的不顺。如果在萌芽状态时不除掉。久而久之它就像有害的肌瘤，渐渐增大祸及全身，到那时才动手脚去医治很容易因扩散而成为不治。一定要让团队形成一块枝蔓芜杂无落脚生根的净土。
十：引入竞争机制实现最佳配置
将眼光停留局限在团队表面，为激发而激发，这是一种短期行为，充其量只是一种小打小敲。只要激励一息声，马上就曲终人散，一阵子之后就会后续乏力。必须借助外力的推动来引发和调动内力。这样才使内力形成活力，达到强劲的程度。引入竞争机制并非是想引入就能引入。它就像招商引资一样，可供争与竞的空间和平台不能吸引人，那么这种机制的轴心永远是不严密的。引入有两种渠道，内引和外引。内引是运作和管理模式中的基础工程，是促进团队结构进一步优化的推助剂。只有在这条跑道上，人才才能脱颖，潜能才易于发挥。人的思想意识才能在经过调动后形成学、赶、超和大比拼的信念。这种机制形成后，人人才会有紧迫感，人人都不甘心被这种机制淘汰出局。通过运转可以发现精良，提携后进，实现团队结构的最佳配置。
不要让引入竞争机制后的团队长期浸泡在原有的圈子里。要让其走出去，到更大的市场去操练。通过外引打造的形式，让竞争机制更加成熟。鼓励其锁定和瞄准实力比自己强的团队进行较量。通过外力激发和调动是最好的煅炼。同时也是检验自己的团队在竞争的大环境中实力和战斗力如何，处在什么方位。了解自己的优势在哪，不足在什么地方。克服夜郎自大，孤芳自赏的思想。一旦竞争双方较上劲谁都有荣誉感，谁都想为团队争光。尤其是势均力敌的当儿，什么样的潜能和余热都被调动和发挥。这样几经摔打潜能会永远不断的激发出来，从而达到从根本上充实团队的战斗力和实力。
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如果你是领导，那么你需要培养一种特殊的领导艺术，以此来激发员工的积极性，使他们做出创造性的贡献并培养他们独立解决问题的能力。
建设一个优秀的团队，是一件非常困难而重要的事情，激发他们的热情，挖掘出每一位团队成员的聪明和潜力，并将他们协调起来是一个成功领导必须具备的一种能力。
怎样才能激发他们的聪明才智和潜能?首先应是团队内部建立一种和谐的伙伴关系，唯有建立起真正的伙伴关系，才能将上下级的距离拉近，避免出现对立局面。如果身为领导仍然坚持那种“阶层，权威”的态度，自然无法与下属融为一体，更难借下属的力量去推动工作。
建立和谐的团队
第一：尊重每一位员工。
因为尊重是员工最根本的需要，希望得到别人的尊重也是人类基本的需求之一，满足员工被尊重的*，并承认每一个员工的成就使每个人的尊严和价值得到认可，他们的积极性才会被调动起来。
第二：授权，授权给员工是领导份内的工作。
现实中有很多领导表面上将工作交给下属处理，实际上在以后的工作中对下属的工作横加干涉，如此一来下属获得仅是形式上的授权，而实际上则是员工的创意处处受*，无法发挥主观能动性，心里头的滋味不好受，那样无法达到授权的目的，更无法激发他们的潜能。
身为领导要有“泰山崩于前而不乱，无故加之而不怒”的素质，敢于授权比自己高明的下属。授权也是一种基于对员工信赖的表现，这样使员工感受到领导的尊重及重视，并有助于建立团队内部上下级的信赖关系，授权后尽量要少“管”多“理”，因为领导管的越多下属就丧失越多发挥创意的机会。同时领导的*强势作风，势必会导致下属心理产生负面情绪，进而影响工作质量，领导也会被终日的琐事所困，反而决定不了大事。反之领导对下属进行疏导性工作，下属的积极性被充分的发挥出来。
三：关注结果和生产率而不是出勤记录
你在管理领薪的知识员工时，除非有与服务客户相关的全时问题(例如，当客户电话咨询时要提供足够的技术支持)，你几乎不能有严格的上下班时间。而不是设定一个清楚的目标让你的员工必须达到每周40个小时的工作时间。也不会要求他们必须准时出席重要的会议以及在团队的工作时间期间能够找到。
当需要时，你应该为他们提供远程进行工作的工具。允许他们自己管理时间。这传达的信息是你信任你的员工。如果你不信任你的员工，那是另外的问题。在你信任他们之前，运用向上管理的方法或者下一次时运用向下管理。
四：合理安排员工的岗位
确保恰当的人在恰当的岗位上。如果你在管理一个已经处在适当位置的团队，这更加重要。观察团队中的所有人才，如果改组你的团队将会使你们有更大成功的机会，那么就改组团队组合。
如果你认为他们的才能确实适合在另一个角色中做出更大的贡献，那么不要仅仅因为他们在一个位置上作了很长时间，就一直让他们处在这个角色中。这时，员工可能也不愿意进行工作变换，所以你要努力说服他们这种改变是为了他们最大的利益，也是为了公司的最大利益。
五：分配给员工感兴趣的项目
使得员工处于合理位置的另一方面是发现他们真正感兴趣的是什么并察看是否分配给了他们能够发挥他们最大热情地工作角色。有时，这意味着需要将他们放一个并没有多少经验的领域。
但是如果他们以前的工作使你确认他们能够胜任那个工作，这样做是值得的，因为这将会激发他们学习和提高的*。一旦达到一定的程度，这种*将会变成创新和提高的强大动力。
六：给最优秀的员工提供最大的机会
当你拥有一个可以推动你的组织向前发展的机会时，这时你需要认真考虑谁是最合适的带头人。除了发现拥有工作需要的才能的人或对这个主题感兴趣的人外，你还需要查看那些人拥有一个成功的纪录。
机遇只会偶尔出现，而且很容易失去，因此即使可能意味着要某人放弃某项重要的事情，也应该给最优秀的员工最大的机会。
七：在远大目标和现实目标之间寻求平衡
通过设定远大目标以及要求员工负责的报告他们的工作进展来形成良好的业绩文化。但是目标不能设定的太高以至于员工们落后并感到他们永远不可能实现这一目标。
相反如果目标合理，他们将会不断努力去实现。这意味着你需要不断的重新评估设定的目标(至少每个季度进行一次)以决定是否需要降低要求或设定更大的目标。
八：知己知彼多层面打造
主管要做到做好这些，首先要了解自己的团队。这种了解不是粗放的或是概貌上的了解。而是要对团队中的细微末节和每一个人都要有所了解。这就是知彼。就整体和总量而言，知彼就是要摸清家底。但这还比较笼统，必须进一步细化。应从生活起居、思想情绪，敬业精神，多方位了解团队中每一个人的具体情况，掌握其潜能和可塑性有多大。然后再分别针对各自的特点和不足提高、发挥、改进、再提高，使其对每一个人的打造具有个性化，重在个性创造和个性发挥。这是一种理性的行为管理过程。必须内外因相结合，把握分寸，恰到好处。要营造一个人人都有自我提高意识和要求的氛围，这样外部的拔高就更凑效了。
知己比这更重要。只有明白自己在指挥、调动、管理团队上有哪些优势和不足，才能明白团队需要我如何，我要求团队怎样。同时还要清楚自己的优势，给团队的滋养上能否使其强肌壮体，养份的输出会不会断路。知道了这些之后该怎么办?既然你选择了团队，也意味着大家选择了你对人对己都要负责。你的能力和素质将与团队的兴衰紧紧的联系在一起。当现状和形势的发展需要你提高的时候，如果仍停留在原来的位置上，那对团队是一种拖累。久而久之团队会唾弃你。古人云：一将*累死千兵。指挥有术，调动有方那才会战无不胜攻无不克。
知己要敢于解剖自身，由挑战自我到战胜自我。这种紧身旨在自我打造自我拔高，努力使自己再上一个平台。给队员以有一个新感觉新形象，那么你的指挥和激发才具有号召力。
九：理顺激发潜能的通道
团队的积极性被调动之后，不能有高枕无忧，一劳永逸，坐享其成的想法。不仅要抓住它，而且要进行引导，一鼓足气，形成合力，乘势而上。如果稍懈怠，已激发出来的那股势头，将误为时机不成熟或找不到最佳释放的方式，在不经意中跑冒滴漏，或人为蒸发和消耗。等到你发觉时已锅冷米生。除了这之外，还会有一些制约，阻碍其正常发挥的负面因素冒出来。如果这两种现象纠集在一起，很快又能迫使团队归于沉寂。因此理顺激发潜能的通道十分关键。
1.理顺的必要性在于，因为激发潜能并非单纯是个体行为。它需要在人气上相互激励，相互带动，相互影响，整体上呼应，形成气势，环境上得到确保和呵护，宏观上进行推助，才能得到充分发挥如果环境芜杂、滞塞，会直接干扰和伤害其正常发挥。甚至导致先开早凋，最后是满园萧条的局面。
2.怎样理顺是一项细致而又复杂的工作，但并不是牵牵拽拽，东推几下，西拉两把三拳两脚就完工。首先要看到梗阻出在哪里。怎样去理去顺，才能尽快通畅。不要等到被激发出来的热情受阻遭挫原气大伤，甚至已再调动无望才临时抱佛脚。其次，还要考虑到还有哪些部位与环节可能生枝出杈，治标治本两手抓。从根本上确保环境和谐的稳定性，持久性。
3.把好理顺的质量关。谨防其实环境并不顺，但自我感觉顺，或怕麻烦，怕碰硬，索性放任，于是便“顺”而不理。有些虽然理了，但却理后仍不顺，却不再去顾及。长持下去越拖越不顺，到头来想理也理不顺。最后将束缚得团队想干什么也放不开手脚，更甭提激发潜能了。
4.不要看轻局部的不顺和暂时还危害不大的不顺。如果在萌芽状态时不除掉。久而久之它就像有害的肌瘤，渐渐增大祸及全身，到那时才动手脚去医治很容易因扩散而成为不治。一定要让团队形成一块枝蔓芜杂无落脚生根的净土。
十：引入竞争机制实现最佳配置
将眼光停留局限在团队表面，为激发而激发，这是一种短期行为，充其量只是一种小打小敲。只要激励一息声，马上就曲终人散，一阵子之后就会后续乏力。必须借助外力的推动来引发和调动内力。这样才使内力形成活力，达到强劲的程度。引入竞争机制并非是想引入就能引入。它就像招商引资一样，可供争与竞的空间和平台不能吸引人，那么这种机制的轴心永远是不严密的。引入有两种渠道，内引和外引。内引是运作和管理模式中的基础工程，是促进团队结构进一步优化的推助剂。只有在这条跑道上，人才才能脱颖，潜能才易于发挥。人的思想意识才能在经过调动后形成学、赶、超和大比拼的信念。这种机制形成后，人人才会有紧迫感，人人都不甘心被这种机制淘汰出局。通过运转可以发现精良，提携后进，实现团队结构的最佳配置。
不要让引入竞争机制后的团队长期浸泡在原有的圈子里。要让其走出去，到更大的市场去操练。通过外引打造的形式，让竞争机制更加成熟。鼓励其锁定和瞄准实力比自己强的团队进行较量。通过外力激发和调动是最好的煅炼。同时也是检验自己的团队在竞争的大环境中实力和战斗力如何，处在什么方位。了解自己的优势在哪，不足在什么地方。克服夜郎自大，孤芳自赏的思想。一旦竞争双方较上劲谁都有荣誉感，谁都想为团队争光。尤其是势均力敌的当儿，什么样的潜能和余热都被调动和发挥。这样几经摔打潜能会永远不断的激发出来，从而达到从根本上充实团队的战斗力和实力。
热心网友
时间：2023-10-09 17:06
如果你是领导，那么你需要培养一种特殊的领导艺术，以此来激发员工的积极性，使他们做出创造性的贡献并培养他们独立解决问题的能力。
建设一个优秀的团队，是一件非常困难而重要的事情，激发他们的热情，挖掘出每一位团队成员的聪明和潜力，并将他们协调起来是一个成功领导必须具备的一种能力。
怎样才能激发他们的聪明才智和潜能?首先应是团队内部建立一种和谐的伙伴关系，唯有建立起真正的伙伴关系，才能将上下级的距离拉近，避免出现对立局面。如果身为领导仍然坚持那种“阶层，权威”的态度，自然无法与下属融为一体，更难借下属的力量去推动工作。
建立和谐的团队
第一：尊重每一位员工。
因为尊重是员工最根本的需要，希望得到别人的尊重也是人类基本的需求之一，满足员工被尊重的*，并承认每一个员工的成就使每个人的尊严和价值得到认可，他们的积极性才会被调动起来。
第二：授权，授权给员工是领导份内的工作。
现实中有很多领导表面上将工作交给下属处理，实际上在以后的工作中对下属的工作横加干涉，如此一来下属获得仅是形式上的授权，而实际上则是员工的创意处处受*，无法发挥主观能动性，心里头的滋味不好受，那样无法达到授权的目的，更无法激发他们的潜能。
身为领导要有“泰山崩于前而不乱，无故加之而不怒”的素质，敢于授权比自己高明的下属。授权也是一种基于对员工信赖的表现，这样使员工感受到领导的尊重及重视，并有助于建立团队内部上下级的信赖关系，授权后尽量要少“管”多“理”，因为领导管的越多下属就丧失越多发挥创意的机会。同时领导的*强势作风，势必会导致下属心理产生负面情绪，进而影响工作质量，领导也会被终日的琐事所困，反而决定不了大事。反之领导对下属进行疏导性工作，下属的积极性被充分的发挥出来。
三：关注结果和生产率而不是出勤记录
你在管理领薪的知识员工时，除非有与服务客户相关的全时问题(例如，当客户电话咨询时要提供足够的技术支持)，你几乎不能有严格的上下班时间。而不是设定一个清楚的目标让你的员工必须达到每周40个小时的工作时间。也不会要求他们必须准时出席重要的会议以及在团队的工作时间期间能够找到。
当需要时，你应该为他们提供远程进行工作的工具。允许他们自己管理时间。这传达的信息是你信任你的员工。如果你不信任你的员工，那是另外的问题。在你信任他们之前，运用向上管理的方法或者下一次时运用向下管理。
四：合理安排员工的岗位
确保恰当的人在恰当的岗位上。如果你在管理一个已经处在适当位置的团队，这更加重要。观察团队中的所有人才，如果改组你的团队将会使你们有更大成功的机会，那么就改组团队组合。
如果你认为他们的才能确实适合在另一个角色中做出更大的贡献，那么不要仅仅因为他们在一个位置上作了很长时间，就一直让他们处在这个角色中。这时，员工可能也不愿意进行工作变换，所以你要努力说服他们这种改变是为了他们最大的利益，也是为了公司的最大利益。
五：分配给员工感兴趣的项目
使得员工处于合理位置的另一方面是发现他们真正感兴趣的是什么并察看是否分配给了他们能够发挥他们最大热情地工作角色。有时，这意味着需要将他们放一个并没有多少经验的领域。
但是如果他们以前的工作使你确认他们能够胜任那个工作，这样做是值得的，因为这将会激发他们学习和提高的*。一旦达到一定的程度，这种*将会变成创新和提高的强大动力。
六：给最优秀的员工提供最大的机会
当你拥有一个可以推动你的组织向前发展的机会时，这时你需要认真考虑谁是最合适的带头人。除了发现拥有工作需要的才能的人或对这个主题感兴趣的人外，你还需要查看那些人拥有一个成功的纪录。
机遇只会偶尔出现，而且很容易失去，因此即使可能意味着要某人放弃某项重要的事情，也应该给最优秀的员工最大的机会。
七：在远大目标和现实目标之间寻求平衡
通过设定远大目标以及要求员工负责的报告他们的工作进展来形成良好的业绩文化。但是目标不能设定的太高以至于员工们落后并感到他们永远不可能实现这一目标。
相反如果目标合理，他们将会不断努力去实现。这意味着你需要不断的重新评估设定的目标(至少每个季度进行一次)以决定是否需要降低要求或设定更大的目标。
八：知己知彼多层面打造
主管要做到做好这些，首先要了解自己的团队。这种了解不是粗放的或是概貌上的了解。而是要对团队中的细微末节和每一个人都要有所了解。这就是知彼。就整体和总量而言，知彼就是要摸清家底。但这还比较笼统，必须进一步细化。应从生活起居、思想情绪，敬业精神，多方位了解团队中每一个人的具体情况，掌握其潜能和可塑性有多大。然后再分别针对各自的特点和不足提高、发挥、改进、再提高，使其对每一个人的打造具有个性化，重在个性创造和个性发挥。这是一种理性的行为管理过程。必须内外因相结合，把握分寸，恰到好处。要营造一个人人都有自我提高意识和要求的氛围，这样外部的拔高就更凑效了。
知己比这更重要。只有明白自己在指挥、调动、管理团队上有哪些优势和不足，才能明白团队需要我如何，我要求团队怎样。同时还要清楚自己的优势，给团队的滋养上能否使其强肌壮体，养份的输出会不会断路。知道了这些之后该怎么办?既然你选择了团队，也意味着大家选择了你对人对己都要负责。你的能力和素质将与团队的兴衰紧紧的联系在一起。当现状和形势的发展需要你提高的时候，如果仍停留在原来的位置上，那对团队是一种拖累。久而久之团队会唾弃你。古人云：一将*累死千兵。指挥有术，调动有方那才会战无不胜攻无不克。
知己要敢于解剖自身，由挑战自我到战胜自我。这种紧身旨在自我打造自我拔高，努力使自己再上一个平台。给队员以有一个新感觉新形象，那么你的指挥和激发才具有号召力。
九：理顺激发潜能的通道
团队的积极性被调动之后，不能有高枕无忧，一劳永逸，坐享其成的想法。不仅要抓住它，而且要进行引导，一鼓足气，形成合力，乘势而上。如果稍懈怠，已激发出来的那股势头，将误为时机不成熟或找不到最佳释放的方式，在不经意中跑冒滴漏，或人为蒸发和消耗。等到你发觉时已锅冷米生。除了这之外，还会有一些制约，阻碍其正常发挥的负面因素冒出来。如果这两种现象纠集在一起，很快又能迫使团队归于沉寂。因此理顺激发潜能的通道十分关键。
1.理顺的必要性在于，因为激发潜能并非单纯是个体行为。它需要在人气上相互激励，相互带动，相互影响，整体上呼应，形成气势，环境上得到确保和呵护，宏观上进行推助，才能得到充分发挥如果环境芜杂、滞塞，会直接干扰和伤害其正常发挥。甚至导致先开早凋，最后是满园萧条的局面。
2.怎样理顺是一项细致而又复杂的工作，但并不是牵牵拽拽，东推几下，西拉两把三拳两脚就完工。首先要看到梗阻出在哪里。怎样去理去顺，才能尽快通畅。不要等到被激发出来的热情受阻遭挫原气大伤，甚至已再调动无望才临时抱佛脚。其次，还要考虑到还有哪些部位与环节可能生枝出杈，治标治本两手抓。从根本上确保环境和谐的稳定性，持久性。
3.把好理顺的质量关。谨防其实环境并不顺，但自我感觉顺，或怕麻烦，怕碰硬，索性放任，于是便“顺”而不理。有些虽然理了，但却理后仍不顺，却不再去顾及。长持下去越拖越不顺，到头来想理也理不顺。最后将束缚得团队想干什么也放不开手脚，更甭提激发潜能了。
4.不要看轻局部的不顺和暂时还危害不大的不顺。如果在萌芽状态时不除掉。久而久之它就像有害的肌瘤，渐渐增大祸及全身，到那时才动手脚去医治很容易因扩散而成为不治。一定要让团队形成一块枝蔓芜杂无落脚生根的净土。
十：引入竞争机制实现最佳配置
将眼光停留局限在团队表面，为激发而激发，这是一种短期行为，充其量只是一种小打小敲。只要激励一息声，马上就曲终人散，一阵子之后就会后续乏力。必须借助外力的推动来引发和调动内力。这样才使内力形成活力，达到强劲的程度。引入竞争机制并非是想引入就能引入。它就像招商引资一样，可供争与竞的空间和平台不能吸引人，那么这种机制的轴心永远是不严密的。引入有两种渠道，内引和外引。内引是运作和管理模式中的基础工程，是促进团队结构进一步优化的推助剂。只有在这条跑道上，人才才能脱颖，潜能才易于发挥。人的思想意识才能在经过调动后形成学、赶、超和大比拼的信念。这种机制形成后，人人才会有紧迫感，人人都不甘心被这种机制淘汰出局。通过运转可以发现精良，提携后进，实现团队结构的最佳配置。
不要让引入竞争机制后的团队长期浸泡在原有的圈子里。要让其走出去，到更大的市场去操练。通过外引打造的形式，让竞争机制更加成熟。鼓励其锁定和瞄准实力比自己强的团队进行较量。通过外力激发和调动是最好的煅炼。同时也是检验自己的团队在竞争的大环境中实力和战斗力如何，处在什么方位。了解自己的优势在哪，不足在什么地方。克服夜郎自大，孤芳自赏的思想。一旦竞争双方较上劲谁都有荣誉感，谁都想为团队争光。尤其是势均力敌的当儿，什么样的潜能和余热都被调动和发挥。这样几经摔打潜能会永远不断的激发出来，从而达到从根本上充实团队的战斗力和实力。
